Управление изменениями, работа с заказчиками – участники III практической конференции общих центров обслуживания обсуждали их создание.
Аудитория
Общий центр обслуживания нужен крупной компании, которая имеет подразделения в нескольких регионах. А средней компании? Иногда.
Скажем, у средней компании 2-3 небольших офиса в других регионах. Ей не обязательно создавать центр обслуживания: подойдет и аутсорсер, который работает по всей России. Эффект будет особенно заметен, если в компании более 300 сотрудников.
Результат
Центр обслуживания не всегда дает экономическую выгоду. Все же количество бухгалтеров сокращается на 15 (GlaxoSmithKline) – 55% («СУЭК»).
Так, в «КЭС-Холдинге» единый план счетов, единая учетная политика дали эффект. Но предприятия там разные, поэтому – огромный список позиций.
«До центра обслуживания единая учетная политика «СУЭК» не могла искоренить нюансы на той или иной шахте. Контролировать творчество главных бухгалтеров было сложно», – признает директор направления «Бухгалтерский и налоговый учет» компании «Гринфин» Денис Талерко.
После центра обслуживания заводы не смогут ничего прятать в капитальные расходы. У заводов исчезнут остатки на счетах. (Они перейдут в корпоративный центр или единое казначейство.) Таким образом, центр обслуживания дает достоверную информацию. Это важно для собственника, который не участвует в оперативном управлении или занимает слишком высокий пост.
Наконец, центр обслуживания снимает проблемы с бухгалтерами на Кавказе и Крайнем Севере.
Город
Главным для выбора города является местоположение центра обслуживания относительно заводов. Вариантов здесь три:
- город, в котором располагается основной завод;
- город, который равноудален от нескольких заводов;
- город, который равноудален от нескольких заводов и от Москвы.
Другой фактор – это наем сотрудников. Значение имеют количество учебных заведений в городе и уровень зарплат.
Аренда. Важна не только ее стоимость. «Когда мы расширялись, то сложно было найти в Ярославле 2000 кв. метров», – вспоминает руководитель проекта «Единый центр обслуживания. Финансы» компании «Северсталь» Татьяна Ревякина.
Еще одна группа факторов – скорость Интернета, дата-центры, авиарейсы в Москву.
Город лучше выбрать до разработки методологии (дизайн-проекта центра обслуживания).
Дизайн
Сделать дизайн центра – это значит:
- выбрать бизнес-процессы;
- разработать стандарты учетной политики;
- спланировать организационную структуру;
- обсудить параметры услуг.
«Бухгалтерский центр обслуживания качественно отличается от сколь угодно крупной бухгалтерии на заводе. Старые практики в центре не работают. И методологию, и команду лучше начинать с чистого листа», – категорична руководитель бухгалтерии и налогового отдела компании «Johnson & Johnson» (СНГ)
Валерия Трубицина.
Но результат лучше, когда над дизайном сотрудники и консультанты работают вместе. И для консультантов полезно предусмотреть ответственность не за дизайн, а за весь цикл.
Выбор процессов
Какие процессы передавать в центр обслуживания? Те, которые не принимают решения. (Так, бухгалтерия не зарабатывает деньги для компании, а результат работы учетчиков заранее известен.)
Эти процессы должны быть в каждом подразделении, на них должно быть занято значимое количество сотрудников. Хотя бывает волевое решение руководителя: все непрофильные процессы на всех заводах и фирмочках передать в центр.
Процессы не обязательно выводить полностью. Например, в центр переходит учет основных средств, а касса остается на заводе.
И наоборот. «Если вы передаете расчет зарплаты, стоит подумать и о переносе родственного процесса – кадрового учета», – советует менеджер по продуктам компании «Intercomp Global Services»
Валентин Островский.
Процессы уходят не только из подразделений, но и из корпоративного центра. Ответственность за эти процессы необходимо четко разделить между заводами, центром обслуживания и головным офисом.
Обследование
Параллельно с выбором процессов команда осуществляет их диагностику. Команда выясняет:
- объем операций;
- производительность труда;
- виды IT-систем.
«Мы написали карту рисков для каждого процесса, где оценили его уникальность (стандартизированность)», – делится менеджер по развитию финансовой функции СНГ компании «GlaxoSmithKline»
Ирина Долматова.
Затем команда стандартизирует выбранные процессы на заводе. И только потом подключает к центру обслуживания этот завод (первую группу заводов).
Второй вариант – подключить первую группу заводов как есть. Затем на ходу менять стандарты учетной политики. Этот вариант быстрее, но дороже. Стандарты учетной политики будут отражать особенности первой группы заводов, а остальным придется подстраиваться.
Этот вариант использовали и стабильный «СИБУР» и молодой «КЭС-Холдинг». «Мы заходим вместе с управляющей компанией, с ближайшего квартала начинаем внедрять 1С», – рассказывает об агрессивном поглощении заместитель генерального директора компании «Учетно-финансовый сервис КЭС-Холдинг»
Марат Галимов.
IT
К разработке стандартов примыкает выбор автоматизированной системы управления. Она должна быть одной для всех. Но порой центру приходится работать на SAP с заводами, на 1С – с малыми компаниями.
Случается, центр обслуживания принимает завод на SAP. Потом завод переходит на другую платформу (полностью или частично). Команда должна заранее объяснить корпоративному центру недопустимость такой смены настроений.
Организационная структура
После запуска каждый отдел центра обслуживания занимается своим заводом. Затем центр постепенно переходит на процессную модель. Именно так случилось в ООО «ЛУКОЙЛ – Учетный региональный центр Пермь».
«Мы заставляем бизнес-подразделения самостоятельно вводить первичные документы, – повествует заместитель генерального директора компании «СИБУР – Центр обслуживания бизнеса»
Вадим Желтухин. – Подразделения наклеивают штрих-коды, подписывают... Приносят эти документы во фронт-офис. Сотрудники фронт-офиса проверяют документы [и сканируют. Этот алгоритм] оставляет окно для неформального общения с бухгалтерией».
Фронт-офисы лучше подчинить центру обслуживания, а не заводу. Но тогда центру достанутся и бумажные архивы.
Качество услуг
Сразу после запуска качество услуг у центра низкое. Поэтому необходимо рассчитывать показатели качества через 3-4 месяца после запуска и предусмотреть переходный период в соглашении об уровне услуг (service level agreement; термин из методологии IT Infrastructure Library, ITIL).
Сначала правильный центр обслуживания стремится создать процессы на базовом уровне качества. Когда стабильность достигнута, начинается постоянное улучшение.
Работа с заказчиком означает создание контактного центра. Или за каждым заказчиком можно закрепить сотрудника по любым вопросам.
Есть и другие формы. Возьмем центр обслуживания для российского «Nestlé». (Туда выведены закупки.) По словам директора центра поддержки бизнеса компании «Nestlé»
Натальи Каменских, сотрудник центра регулярно звонит начальнику отдела по маркетингу и спрашивает, чего тот хочет. Каждый год центр высылает закупщику анкету. (В других компаниях бухгалтерский центр обслуживания просит оценку у заказчика и после закрытия периода.) Наконец, если у центра и закупщика возникает проблема, то с ней можно идти до главного инженера и выше. (Не во всех компаниях корпоративная культура это позволяет.)
Цель всей этой работы – привлечь заказчика к улучшению процессов. Но сможет ли она заменить рыночную конкуренцию для центра-инсорсера?
Конкуренцию можно заменить деятельностью Ассоциации общих центров обслуживания. О ее создании объявила на конференции руководитель Саратовского транзакционного центра компании «ТНК-BP Бизнессервис»
Людмила Вепрева.
Ассоциация займется сравнительным анализом – конкурсом на лучший центр обслуживания. Создаст библиотеку лучших практик. Но вряд ли это убережет центры от аудиторов.
Андрей Пепелышев
Источник: журнал «
КонсультантПермь», июль-август 2012 г., N 7-8 (169-170)
Материалы по теме
